Dames en heren. Veel dank voor de uitnodiging om hier te spreken. 
We hebben het vandaag met elkaar over de spanning tussen beleid en uitvoering. Over de vraag hoe we de vele uitdagingen aan kunnen pakken waar we met elkaar voor staan. En hoe die uitdagingen een ultieme test vormen voor het vermogen van de overheid om haar wetgeving en beleid goed uit te voeren. De heer [Jeroen] Davidson sprak er zojuist treffende woorden over.

En waar kunnen we dat beter doen dan in dit prachtige museum? Alleen ideeën, hoe briljant ook, maken iemand nog geen kunstenaar. Daarvoor moeten ze eerst worden uitgevoerd. En alleen de best uitgevoerde kunstwerken maken kans op een plek in het museum. Misschien wel hier, in het prachtige museum Voorlinden.

Zo is het ook met de overheid. Wetgeving en beleid kunnen nog zo goed bedoeld zijn, ze zijn weinig waard als ze niet of slecht uitvoerbaar zijn. Ze werken alleen als ze goed op elkaar aansluiten en één geheel vormen.

Het belang van een goede uitvoering is nauwelijks te overschatten. De grote uitdagingen waar we voor staan – zoals de energietransitie, de digitale transitie, onze omgang met migratie, de aanpak van de stikstofuitstoot en de bouw van nieuwe woningen – hebben ingrijpende gevolgen voor de levens van alle Nederlanders. 

Dikwijls gaat het ook nog eens om ‘wicked problems’, om uitdagingen die met elkaar zijn verstrengeld. Zo gaat de overgang naar een digitale samenleving niet alleen over technologie. Digitalisering verandert ook onze manier van werken, leren en leven en leidt tot talloze belangrijke morele vragen.

Draagvlak, steun en vertrouwen van de samenleving bepalen of we deze uitdagingen succesvol kunnen aanpakken. Hierbij speelt de kwaliteit van de uitvoering een belangrijke rol, of u nou in de zorg werkt, het onderwijs of bij een woningcoöperatie. 

De grote vraag is hoe we de uitvoering kunnen verbeteren. Het antwoord op deze vraag wil ik graag illustreren aan de hand van een van de meest populaire kunstwerken in dit museum. Zeker voor bezoekers met kinderen. 

Ik heb het over ‘Swimming Pool’ van de Argentijnse kunstenaar Leandro Erlich, dat al sinds de opening van museum Voorlinden hier te zien is. Achter mij ziet u een foto ervan.  
Het zwembad dat Erlich maakte, lijkt net echt: compleet met trapje, afvoerputje en het kenmerkende zwembadblauw. Maar de kunstenaar speelt een geraffineerd spel met de toeschouwer. Dit zal ik uitleggen.

Wie het zwembad bezoekt, moet kiezen voor een rol: zwemmer of badgast. Oftewel naar beneden gaan en in het bassin staan, zogenaamd onder water. Of boven blijven en naar beneden kijken, naar de mensen onder water. 

Veel mensen die in het zwembad staan, voelen de onbedwingbare neiging om zwembewegingen te maken of te gaan watertrappelen. Voor de bezoeker boven lijken de mensen onder water ook echt te zwemmen. 

Dit kunstwerk van Erlich laat in mijn ogen zien welke drie kritische factoren nodig zijn voor een goede uitvoering. Dat zijn het belang van perspectief, de lessen van de vloer en de kracht van samenwerking. Deze drie hangen nauw met elkaar samen en kunnen niet zonder elkaar. 

Ik begin met de eerste factor. Achter de optische illusie die Erlich creëert schuilt een fundamentele vraag die we ons als bestuurders moeten stellen. Hebben we wel het juiste perspectief? Zien we wel wat we zien?

Een goede uitvoering begint met onze blik op de samenleving en op de rol die de overheid hierbij speelt. Wie de inwoners van ons land vooral als klant of kostenpost ziet, zal zaken als efficiency en doelmatigheid voorop stellen. Wie vooral calculerende burgers en rationeel handelende wezens ziet, gaat er ook vanuit dat iedereen de regels kent. 
Vanuit dit perspectief is het niet meer dan logisch om fouten, hoe klein ook, altijd te bestraffen. En om te vertrouwen op de computer die – sorry meneer of mevrouw - ‘nee’ zegt. 

Gelukkig is dit aan het veranderen. Meer en meer beseffen we de beperkingen van dit perspectief. Een perspectief dat hoort bij de filosofie van het New Public Management, die jarenlang het denken en doen van de overheid domineerde. 

De Toeslagenaffaire en de gaswinning in Groningen hebben op uiterst pijnlijke wijze laten zien hoe de overheid mensen in de steek kan laten. Hoe zij niet naast mensen, maar tegenover hen kan staan. We hebben de morele plicht om dit op te lossen en moeten daar alles voor doen, in het besef dat we daar regelmatig onvoldoende in slagen. 

Tegelijk sporen ze ons als overheid aan om meer oog te hebben voor publieke waarden als dienstbaarheid, responsiviteit en rechtvaardigheid. Om ons beter in mensen te verplaatsen en beter naar hen te luisteren. En ons beleid daarop bij te stellen.  

Dit zijn grote woorden die we handen en voeten moeten geven in de praktijk van alledag, door als overheid onze eigen organisatie een andere richting en inrichting te geven. Terwijl we allemaal weten dat de overheid een mammoettanker is, die langzaam van koers verandert. Maar ook een schip dat zijn koers een paar graden wijzigt, vaart naar een andere haven.

Hoe ziet dat er uit in de praktijk? We maken bijvoorbeeld de Algemene Wet Bestuursrecht, de AWB, mensgerichter. In de AWB liggen de algemene beginselen van behoorlijk bestuur vast. De herziene AWB gaat uit van een realistischer mensbeeld. Mensen handelen niet altijd rationeel en kennen niet altijd alle regels. Soms hebben ze extra tijd of informatie nodig.

De veranderingen in de AWB moeten ervoor zorgen dat besluiten begrijpelijker en termijnen minder knellend worden. En dat de overheid niet direct straft als iemand een kleine fout maakt. 

Een andere manier om een door waarden gedreven overheid vorm te geven is de nieuwe tekst van de ambtseed en de gelofte. Die leggen ambtenaren af als ze in dienst komen. De nieuwe tekst laat nog duidelijker zien dat we niet voor onszelf werken, maar in het algemeen belang voor de samenleving. En dat we op basis van gelijkwaardigheid, rechtvaardigheid en respect met elkaar omgaan.

Dit lijkt misschien iets kleins. Maar als ambtenaar nemen we een bijzondere positie in. Mensen moeten erop kunnen vertrouwen dat de overheid eerlijk en betrouwbaar is. Daarom moeten we ons aan strikte regels houden en zweren of beloven dat we die nakomen.

De nieuwe tekst van ambtseed en gelofte maakt onderdeel uit van de ruimte die we willen bieden aan onze eigen mensen om meer te handelen vanuit publieke waarden en daar zelf invulling aan te geven. 

En hiermee keer ik terug naar het zwembad van Erlich. Want naast het belang van perspectief noemde ik nog een tweede kritische factor voor een succesvolle uitvoering. En dat zijn de lessen van de vloer. Van boven lijkt het alsof de mensen onder water aan het zwemmen zijn. De mensen op de vloer van het zwembad weten dat het anders ligt. 
Jarenlang stond de ontwikkeling van beleid boven de uitvoering ervan. Beleidsmakers bedachten welke doelen we op welke manier moesten bereiken. De mensen in uitvoering hadden dat maar uit te voeren.

Tegenwoordig beseffen we steeds meer dat de overheid er vooral toe doet in de uitvoering. Daarom moeten we ons perspectief omdraaien. Het is niet de uitvoering die, ondersteunend aan beleid, de beleidsdoelen verwezenlijkt. Het is de beleidsvorming die er in essentie op gericht moet zijn om de uitvoering te laten excelleren.

Dit heb ik zelf ook in de praktijk geleerd. Ik begon mijn loopbaan als jurist op de afdeling bestuur en wetgeving van BZK. Later ging ik naar de Koninklijke Militaire Academie om pelotonscommandant pantserhouwitser te worden. Een pantserhouwitser, voor wie dat niet weet, is een groot kanon dat tientallen kilometers ver kan schieten.
Tijdens mijn uitzending in Afghanistan besefte ik hoe weerbarstig de realiteit op de werkvloer kan zijn. Daar gaf ik de bevelen en zette er de lijnen uit. Maar de manschappen en de korporaal wisten veel meer dan ik over de granaten die we in de houwitser stopten. 

Zij waren de deskundigen, net zoals mensen die bij een uitvoeringsorganisatie werken, of dat nou Rijkswaterstaat is, de Douane of de Dienst Uitvoering Onderwijs. Om beter gebruik te maken van hun inzichten en verbeterpunten hebben we de Staat van de Uitvoering ontwikkeld. 

Hierin rapporteren de uitvoeringsorganisaties zelf over de knelpunten die zij ervaren, zodat we die aan kunnen pakken. Deze ervaringskennis zit natuurlijk ook bij al die mensen die bij gemeenten, provincies en waterschappen werken. Elke dag horen zij de zorgen en wensen van Nederlanders. Aan de balie, op straat of bij mensen thuis. 
Om gebruik te maken van andere perspectieven en inzichten moeten we tegenspraak en kritiek stimuleren. Dit gaat niet vanzelf, maar vraagt om durf, nieuwsgierigheid en een veilige werkcultuur.

Het geven, en ontvangen, van kritische tegenspraak brengt elke organisatie vooruit. Sterker, het vormt de brandstof van onze democratie. Als die ruimte ontbreekt, stokt de vernieuwing. 

Hiermee kom ik bij de derde en laatste kritische factor voor een succesvolle uitvoering, naast het belang van perspectief en de lessen van de vloer. En dat is de kracht van samenwerking. 

Dit brengt mij nog één keer terug naar het zwembad, hier in dit museum. Want het zwembad wordt pas echt een kunstwerk als er meer dan één bezoeker is. Om de suggestie van het zwembad te creëren, en vast te houden, hebben we elkaar nodig.
Zo werkt het ook met de uitdagingen waar we samen voor staan. Die kunnen wij alleen met elkaar aanpakken. Om samenwerking tussen de medeoverheden te stimuleren, heb ik een toets ontwikkeld om te controleren of beleidsvoornemens voldoende ruimte bieden aan alle partijen. Dit helpt Rijk, gemeenten, provincies en waterschappen om beter samen op te trekken. 

Deze samenwerking is niet alleen nodig in het huis van de democratie. De uitdagingen waar we voor staan, vragen om de inzet van de hele samenleving. Ik zie op veel plekken wat er gebeurt als de gouden driehoek van overheid, onderwijs en ondernemers de krachten bundelt. 

Een mooi voorbeeld zijn de Regio Deals. Met de Regio Deals investeren we 900 miljoen om regio’s leefbaarder te maken, de gezondheid van mensen te verbeteren en ervoor te zorgen dat opleidingen beter aansluiten bij de arbeidsmarkt. Dit doen we door gebruik te maken van de kennis en kunde van de mensen in de regio zelf. Van energiebesparing in Oost-Groningen tot verduurzaming in Gelderland en Overijssel.
Op deze manier pakken regio’s meerdere uitdagingen tegelijk aan. Want dat is het mooie van uitdagingen die met elkaar zijn verstrengeld: juist als ze met elkaar zijn verbonden, zullen ook de verbeteringen op veel terreinen doorwerken. 

Tot slot. 
De kritische factoren voor een goede uitvoering  – het belang van perspectief, de lessen van de vloer en de kracht van samenwerking – kunnen niet zonder elkaar. Want een andere blik op de rol van de overheid heeft de mensen uit de praktijk nodig om te leren en fouten te herstellen. Tegelijk zijn die twee weinig waard als we niet samenwerken. 
Daarbij komt nog iets: improvisatie. In de krijgsmacht is een gevleugelde uitdrukking dat je jouw plan na de startlijn  - dat is het punt waar de aanval begint - altijd kunt weggooien. Want de werkelijkheid houdt zich nooit aan het plan. Maar omdat je een plan hebt gemaakt en hebt nagedacht over de uitvoering kun je wel beter inspelen op die werkelijkheid. 

Dit geldt ook voor de kunstenaar. Als die aan de slag gaat, zal dat altijd afwijken van zijn of haar plan. Ruimte voor improvisatie en ruimte in de uitvoering horen erbij. In het leger, de kunst, in het bestuur of bij de overheid.  
Ik wens u veel succes met bedenken, uitvoeren en improviseren. Om zo samen ons land vooruit te brengen.  
Dank u wel.